Психологія виробничих конфліктів

Моббінг відомий багатьом людям. За будь-якої суспільної системи можливе «виштовхування» з роботи, «підсиджування», але в умовах гострої конкуренції це явище є найвиразнішим. Поняття «моббінг» вже увійшло в сучасну німецьку мову. За статистикою, в Німеччині жертвами моббінгу є близько 1,5 млн чоловік. В окремих країнах Західної Європи прийнято закон про моральне переслідування на робочому місці. Зарубіжні вчені це явище глибоко вивчають і враховують в практиці управління організаціями. Зокрема, в Німеччині психологи разом з юристами допомагають жертвам моббінгу добиватися нормальних умов професійного життя.
Моббінг проявляється в недоброзичливому ставленні до певної людини, в необ’єктивній критиці, ігноруванні її в сфері спілкування. Найлегшим наслідком моббінгу є перехід на іншу роботу, а найтяжчим – самогубство. Моббінг призводить до внутрішньої напруги людини і є причиною внутрішнього конфлікту, який може переростати у міжособистісні зіткнення в колективі. Виникає внутрішній конфлікт на основі зіткнення «хочу» та «можу».
Розрізняють моббінг горизонтальний та вертикальний. Горизонтальний спостерігається, коли працівника переслідують колеги по роботі, а вертикальний – коли це відбувається з боку керівника. Психологи називають однією з головних причин моббінгу по горизонталі «інстинкт самозбереження» та заздрість. Заздрити можна розуму та енергійності молодого працівника, професіоналізму та вдачі немолодої, але авторитетної працівниці. Часто-густо горизонтальний моббінг застосовується щодо нового працівника. Його перестають помічати, з ним не діляться новинами, його питання ігноруються. Новому члену колективу штучно створюють психологічний дискомфорт і радіють цьому за його спиною. Можливо, працівнику заздрять, бачать в ньому можливого конкурента або ж просто «шліфують» на ньому свій авторитет. Жертва моббінгу відчуває не тільки психологічний, але й фізичний дискомфорт: виникає головний біль, безсоння, нервове напруження.
Вертикальний моббінг здійснюється безпосередньо керівником організації. Причин для цього теж достатньо. Елементарне бажання позбавитися конкурента може підштовхувати керівника до переслідування працівника. Але інколи цей вид моббінгу може обумовлюватися і об’єктивними причинами. Кожна організація бере участь у жорсткій конкурентній боротьбі, і зниження витрат на персонал є інколи єдиним способом її виживання. Але не у кожного керівника вистачає сміливості чесно сказати працівнику про справжній стан справ. І керівник організації починає звинувачувати підлеглого в неіснуючих гріхах, в недисциплінованості, нездатності розв’язувати поставлені завдання. Обвинувачення інколи суперечать здоровому глузду, але жодні виправдання з боку підлеглого не беруться до уваги. Як тут не згадати слова відомої байки: «... Ты виноват уж в том, что хочется мне кушать...». Звільнення на такій підставі не тільки залишає гіркий слід у душі людини, травмує її, а й має більш віддалені наслідки, пов’язані з сумнівом у власних силах і можливістю плідної самореалізації у майбутньому. Саме дії керівника спричинюють у підлеглого появу зневіри у власних силах і почуття розгубленості.
Бувають випадки, коли керівник не бере безпосередньої участі у моббінгу, але певним чином провокує його. Відмічаються три моделі поведінки керівника при появі моббінгу в організації:
1.  «Мене це не стосується», тобто повне відсторонення від  проблеми;
2. Керівник стежить за конкурентною боротьбою і негласно заохочує її, вважаючи, що це «природній відбір», в якому виживає сильніший;
3. Керівник намагається розібратися в ситуації і знайти шляхи її оптимального розв’язання.
Немає єдиного рецепту допомоги жертвам моббінгу, але беззаперечним є те, що треба не ховатися від цієї проблеми, не ковтати гіркі сльози, а звернутися до відкритого діалогу з колективом або керівником. Навіть якщо шансів на успіх такого діалогу небагато, треба бути впевненим у своїй правоті, знати, що всі обвинувачення надумані і безпідставні та не випливають з процесу професійної діяльності. Треба впевнено і відкрито висловити свою незгоду і дати можливість всім зрозуміти, що істина на вашому боці. Навіть якщо ситуація не зміниться на краще, людині буде легше пережити цей внутрішній конфлікт і відповідний період життя.
К. Томас та Р. Кілмен виділяють п’ять стилів (стратегій) поведінки в конфлікті: стиль конкуренції, співробітництва, компромісу, пристосування, ухилення. 

Вирішальні фактори для вибору стилю вирішення конфлікту:
1). Важливість позитивного результату для вас або можливість альтернатив (вибору інших варіантів).
2). Достатність вашого авторитету для прийняття рішення колективом та достатність ваших повноважень (влади).
3). Фактор часу (для прийняття рішення).
4). Наявність фізичних та емоційних сил для розв’язання конфлікту.
5). Важливість збереження дружніх стосунків.
6). Бажання вирішувати конфлікт та поінформованість обох сторін щодо проблеми.
Стиль конкуренції (суперництва)
Стиль конкуренції необхідно використовувати, коли:
♦ результат є дуже важливим для вас і ви робите велику ставку на перемогу – своє вирішення проблеми;
♦ ви маєте достатній авторитет, у вас є достатньо повноважень для прийняття рішення і уявляється можливим, що запропоноване вами рішення – найкраще;
♦ рішення необхідно прийняти швидко;
♦ ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору, і вам нічого втрачати; ви повинні прийняти нестандартне рішення.

Стиль співробітництва
При стилі співробітництва ви активно берете участь у розв’язанні конфлікту і відстоюєте свої інтереси, але намагаєтеся при цьому співпрацювати з іншою людиною. Цей стиль потребує більш тривалої роботи в порівнянні з іншими підходами до конфлікту. Для успішного використання цього стилю необхідно витратити деякий час на пошук прихованих інтересів і потреб для розробки способу задоволення справжніх бажань обох сторін. Співробітництво є мудрим підходом до розв’язання завдання визначення і задоволення інтересів обох сторін. Однак це потребує певних зусиль. Обидві сторони повинні виділити на це певний час і повинні вміти пояснювати свої мотивації, потреби, бажати вислухати одне одного і шукати альтернативні варіанти вирішення проблеми. Стиль співробітництва є доцільним, коли:
– розв’язання проблеми дуже важливе для обох сторін, і ніхто не хоче повністю від цього усунутися;
– у вас є час попрацювати над проблемою, що виникла;
– у вас тісні, тривалі і взаємозалежні стосунки з іншою стороною;
– ви і опонент хочете винести на обговорення деякі ідеї і попрацювати над виробленням рішення;
– ви й інша людина поінформовані про проблему, і бажання обох сторін відомі.
Cтиль компромісу
Використовуючи стиль компромісу, ви трохи поступаєтеся в своїх інтересах, інша сторона робить те ж саме, тобто це часткове задоволення власних інтересів і бажань іншої людини, і в результаті ви можете досягти спільного рішення. Ви робите це в процесі «торгу» для розробки компромісного рішення. Застосовуючи стиль компромісу, ви розглядаєте конфліктну ситуацію як дещо наявне і шукаєте спосіб вплинути на неї або змінити її, поступаючись і обмінюючись вчинками. Цей спосіб недоцільно використовувати на ранніх стадіях конфлікту, бо він заважає діагностиці проблемної ситуації та пошуку альтернативних рішень. Стиль компромісу застосовують, коли:
– повне задоволення вашого бажання є необов’язковим, і ви можете дещо змінити визначену на початку мету;
– обидві сторони мають однакову владу і взаємовиключні інтереси;
– ви хочете вирішити все швидко тому, що у вас немає часу, або тому, що це економний і ефективний шлях; а також вас може влаштувати тимчасове рішення;
– інші підходи до розв’язання проблеми виявилися неефективними;
– компроміс дасть змогу вам зберегти взаємовідносини, і ви віддаєте перевагу тому, щоб отримати хоч що-небудь, ніж усе втратити.
Стратегія консенсусу (згоди) символізує колективну думку учасників прийняття рішення. Консенсус та компроміс є спорідненими та взаємопов’язаними стратегіями і частіше виступають результатом переговорів конфліктуючих сторін.
Деякі фахівці виділяють також стратегію придушення, яка передбачає тенденцію придушити конфлікт з метою підтримання відносин будь-якою ціною. Прикладами найбільш типових ситуацій, в яких рекомендується застосовувати цей стиль, можуть бути випадки, коли:
– результат не дуже важливий для вас або ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
– ви знаєте, що розв’язати конфліктну ситуацію на свою користь не можете чи навіть не хочете;
– у вас обмаль влади для розв’язання проблеми або для її розв’язання бажаним для вас способом; ви відчуваєте, що в інших більше шансів вирішити цю проблему;
– ви хочете виграти час, можливо, для того, щоб отримати додаткову інформацію або заручитись чиєюсь підтримкою;
– у  вас важкий  день, а розв’язання  цієї проблеми може  завдати додаткових неприємностей; ситуація дуже складна, і ви відчуваєте, що розв’язання конфлікту вимагає занадто багато від вас;
– напруження є занадто великим, і ви відчуваєте необхідність його послаблення.
Стиль пристосування означає, що ви дієте спільно з іншою людиною, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Оскільки, використовуючи цей підхід, ви відкладаєте свої інтереси в бік, краще діяти таким чином в разі, коли:
– вас не дуже хвилює те, що трапилося, і ви розумієте, що результат є набагато важливішим для іншої людини, ніж для вас;
– у вас обмаль влади або мало шансів перемогти;
– ви відчуваєте, що важливіше зберегти з іншими людьми добрі взаємини, ніж відстоювати власні інтереси.
Тактика поведінки в конфлікті: раціональне переконання; тиск; апеляція до влади, санкції; маніпулятивна; погроза, дружнє рішення, підлещування; укладання угод.
Стратегії поведінки в конфлікті реалізуються через різні тактики. До основних тактик належать такі: раціональне переконання; тиск; апеляція до влади, санкції; маніпулятивна; погроза, дружнє рішення, підлещування; укладання угод. Крім цього, тактики характеризуються з боку раціональності – ірраціональності (до перших належать, наприклад, раціональне переконання, до других – тиск, підлещування). Узагальнення результатів численних досліджень дозволяє виділити риси характеру, індивідуальні якості, притаманні конфліктній особистості. Серед них: підвищена домінантність, бажання в усіх випадках бути першим; надмірна принциповість, прямолінійність; критичність; консерватизм мислення; нетактовність, втручання в особисті справи інших людей; несправедливість в оцінці поведінки оточуючих.
Риси характеру конфліктної особистості: підвищена домінантність, бажання в усьому бути першим; надмірна принциповість, прямолінійність; критичність; консерватизм мислення; нетактовність, втручання в особисті справи інших людей; несправедливість в оцінці поведінки оточуючих.
І  навіть позитивні якості – незалежність, наполегливість, ініціативність, якщо вони переходять межу дозволеного, можуть викликати роздратованість, напруженість у стосунках і призвести до конфліктів.
Конфліктна особистість має підвищену готовність до створення конфліктних ситуацій та участі в них. Особистісна схильність до конфліктів може мати як ситуативну основу (наприклад, поганий настрій, що часто повторюється), так і власне характерологічну (сталі якості і риси характеру, що формуються під впливом соціального оточення).  В багатьох джерелах наводяться п’ять типів конфліктних особистостей із притаманними їм особливостями поведінки: демонстративний, ригідний, некерований, надточний, «безконфліктний».

Характеристика поведінки різних типів конфліктної особистості

Демонстративний
Хоче бути в центрі уваги. Його ставлення до людей визначається тим, як вони ставляться до нього. Добре пристосовується до різних ситуацій. Раціональна поведінка виражена погано у порівнянні з поведінкою емоційною. Планування своєї діяльності здійснюється ситуативно і погано втілюється в життя. Рутинної, систематичної роботи уникає. Не уникає конфліктів, і в ситуації конфліктної взаємодії почувається непогано. Йому легко даються поверхневі конфлікти, він милується своїми стражданнями і стійкістю.
Ригідний
Підозрілий. Має завищену самооцінку. Постійно вимагає підтвердження власної значущості. Повагу з боку інших сприймає як належне. Вираження недоброзичливості з боку оточуючих сприймає як образу. Часто не враховує зміни ситуації і обставин. Відзначається прямолінійністю і відсутністю гнучкості. Дуже важко приймає точку зору інших, не дуже зважає на їх думку. Малокритичний щодо власних вчинків. Хворобливо образливий. Підвищено чутливий відносно справжніх або уявних несправедливостей.
Некерований
Імпульсивний, недостатньо контролює себе. Поведінка такої людини є важко передбачуваною. Поводиться зухвало, агресивно. Часто в запалі не зважає на загальноприйнятні норми поведінки. Характерним є високий рівень домагань. Несамокритичний. У багатьох невдачах, неприємностях схильний звинувачувати інших. Не здатен грамотно планувати свою діяльність чи послідовно впроваджувати плани в життя. Недостатньо розвинута здатність співвідносити свої вчинки з метою, завданнями та обставинами. 3 минулого досвіду (навіть гіркого) робить мало висновків.
Надточний
Дуже відповідально ставиться до роботи. Пред’являє підвищені вимоги до себе й оточуючих, причому робить це так, що людям, з якими він працює, здається, що він прискіпується. Характерною є надмірна тривожність і чутливість до деталей. Схильний надавати надмірного значення зауваженням оточуючих. Іноді раптом розриває стосунки з друзями, знайомими через те, що йому здається, що його образили. Страждає сам від себе, переживає свої невдачі, іноді навіть хворіє від цього (безсоння, головний біль тощо). Стриманий у зовнішніх, особливо емоційних проявах. Погано відчуває реальні взаємовідносини в групі.
«Безконфліктний»
Несталий в оцінках і думках. Внутрішньо суперечливий. Характерною є деяка непослідовність поведінки. Не володіє достатньою силою волі. Не замислюється глибоко над наслідками своїх вчинків і причинами вчинків оточуючих. Залежить від думок оточуючих. Легко піддається навіюванню. Надмірно прагне компромісу. Орієнтується на миттєвий успіх в ситуаціях. Недосить добре бачить перспективу.
Поведінка особистості в конфліктній ситуації багато в чому визначається рівнем конфліктної компетентності, що є особистісно-діловою якістю, необхідною для успішного спілкування в будь-якій галузі суспільного життя. Ця якість особистості залежить від вміння спостерігати, багато помічати, вгадувати, а головне – передбачати. Конфліктна компетентність (тобто компетентність у розв’язанні конфліктів) означає знання про конфлікт, способи поведінки у конфлікті, рефлексивну культуру як суб’єктну позицію учасника конфлікту, соціальну установку діяти в певний спосіб щодо себе, інших, ситуації з тим, щоб посприяти розв’язанню, яке б супроводжувалося особистісним розвитком учасників конфлікту, їх самореалізацією. Конфліктна компетентність особистості полягає в її вмінні конструктивно розв’язувати конфліктні ситуації. Конфліктна компетентність спрямована на «зняття» конфлікту як чинника, який створює постійне напруження у стосунках людей. Конфліктна компетентність входить до складу соціально-психологічної компетентності, яка в свою чергу є складовою частиною моделі професійної компетентності.
Для успішного розв’язання керівником конфлікту між підлеглими треба зрозуміти сутність конфлікту, визначити позиції та істинні інтереси сторін. Для цього: поговорити обов’язково з обома опонентами; з прибічниками обох учасників конфліктної ситуації; отримати інформацію про сутність конфлікту від незалежних і компетентних його свідків (бажано неформальних лідерів колективу); виявити істинні причини конфлікту і в подальшому намагатися розв’язати протиріччя в інтересах, а не в позиціях; визначити, в чому кожен з опонентів правий, а в чому неправий; оцінити найгірший, найкращий та найбільш вірогідний варіанти розвитку і розв’язання конфлікту в тому разі, якщо ваше втручання в конфлікт не дасть результатів; розробити плани дій з розв’язання конфлікту, маючи на увазі, що опонентам, як правило, невигідний тривалий конфлікт. Бажано мати програму «максимум», спрямовану на розв’язання конфлікту, і програму «мінімум» – на його пом’якшення; при необхідності притягнути до посередництва друзів опонентів, оскільки вони, по-перше, впливають на учасників конфлікту більшою мірою, ніж ви, і, по-друге, оцінюють ситуацію, що склалась, об’єктивніше, ніж опоненти; неформальних лідерів, які користуються повагою з боку обох учасників конфлікту; спробувати розв’язати конфлікт, постійно коригуючи прийняті рішення залежно від особливостей розвитку ситуації.

ХОЧЕТЕ ЗНАТИ БІЛЬШЕ – ПРОЧИТАЙТЕ...
1. Ануфрієва Н.М. Психологія конфлікту. К. – 2005.
2. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб., 2003.
3. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 1997.
4. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражений. – М., 1990.
5. Коваленко А.Б., Корнєв М.Н. Соціальна психологія. – К. 2006.

Маріанна ШИРЯЄВА доцент кафедри терапії і геріатрії НМАПО ім. П.Л. Шупика